Оздоровление IBM с помощью продажи решений
В 1990-е годы после многих лет лидерства на рынке корпорация IBM столкнулась с большими финансовыми трудностями. IBM больше не могла увеличивать надбавки к цене за бренд, так как ее конкуренты существенно приблизились к качеству ее продуктов. За три года, с 1991 по 1993, IBM понесла убытки в 16 млрд долларов; только в 1993 году потери от продаж составили 8,1 млрд долларов при общем обороте продаж 62,7 млрд долларов. Фондовая биржа США оказывала давление на IBM с тем, чтобы компания выделила в отдельные предприятия свои убыточные подразделения, поскольку котировки акций IBM падали, а потери росли. 1 апреля 1990 года председателем совета директоров и генеральным директором IBM стал Луис Герстнер, ранее работавший в RJR Nabisco и American Express, известных своими сильными маркетологами. Многие специалисты как из IBM, так, впрочем, и из других компаний, сомневались, сможет ли чужак, пришедший в IBM сразу в качестве руководителя, преуспеть на этом поприще, тем более что он не обладал специальными знаниями в области информационных технологий. Некоторые издания, посвященные компьютерной тематике, проводили опрос среди своих читателей: «Как Вы думаете, Луис Герстнер – подходящая персона, для того чтобы руководить преобразованиями в IBM?»
Вскоре Герстнер проанализировал ситуацию в компании и выявил те методы работы, которые ее разрушали. Они не бросались в глаза в те времена, когда IBM была лидером в сфере технологий, а ее доходы постоянно росли. Отдел научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) развивал новые технологии собственными силами и пренебрегал чужими разработками. Будучи организацией с классической ориентацией на продажи, она проталкивала на рынок все, что бы ни предлагал отдел НИОКР. За долгие годы многие сильные стороны IBM, такие как доверие сотрудников и сосредоточенность на продажах, стали ее слабостями. Компания превратилась в замкнутую структуру, и сложившиеся в ней традиции душили любые творческие инициативы. И что самое скверное, сотрудники IBM хорошо знали, как работают компьютеры, но понятия не имели о том, что нужно для их потребителей. Герстнер в пору службы в American Express дал «добро» на закупки оборудования IBM, поэтому четко понимал это противоречие.
Герстнер поставил во главу угла работу с потребителями. Он сам часто выезжал на встречи с клиентами, пренебрегая должностными условностями. И он хотел, чтобы все сотрудники компании последовали его примеру. Офисы IBM были похожи на недоступные крепости, символизируя бюрократическую отстраненность и бездумную расточительность. Герстнер полагал, что два небоскреба IBM в Нью-Йорке и Чикаго, архитекторами которых были Пей и Мис Ван дер Роэ соответственно, больше подходят для адвокатов или напыщенных банкиров, чем для такого индустриального гиганта, как IBM. Эти здания опустели, после того как Герстнер обеспечил сотрудников компании портативными компьютерами для работы дома или на выездах.
В это время Герстнер слышал только одно – клиентам недостает знаний и ресурсов для внедрения технических средств и программного обеспечения. Потребители нуждались в решении своих проблем, но были в безвыходном положении из-за нехватки профессионалов в области информационных технологий, а также из-за того, что технологии менялись слишком стремительно.
Герстнер начал с того, что отменил планы по свертыванию и продаже различных подразделений IBM. Он считал, что ценность компании в том, что она поставляет клиентам продукты и услуги, связанные между собой в единую цепочку, то есть вертикально интегрированные. IBM предлагала продукты для сетевых технологий всех видов – системы универсальных компьютеров для мощных баз данных, высокоэффективные серверы и программные приложения. Герстнер перенаправил основные усилия компании с продажи аппаратуры на объединение компьютерного оборудования и программного обеспечения с услугами в общее технологическое решение. Ни одна компания в мире не смогла сделать то, чего удалось достичь в этом направлении сотрудникам IBM.
В 1996 году по распоряжению Герстнера была образована Глобальная сервисная служба IBM (IBM Global Service), которая с полной определенностью давала понять, что отныне обслуживание потребителя стало главным приоритетом компании. Сеть технической поддержки и обслуживания IBM Global Service создавала решения для клиентов с помощью соединения и оптимизации информационных потоков для самых разных бизнесов. К 2002 году оборот IBM Global Service достиг 36,4 млрд долларов. В том же году IBM Global Service стала для IBM главным источником финансовых поступлений, достигших 81,3 млрд долларов, и прибыли, составившей 3,6 млрд долларов.
В своих выступлениях перед сотрудниками IBM Герстнер подчеркивал, насколько важны техническая поддержка и сервисное обслуживание клиентов, а также изучение их запросов. Однако многие сотрудники IBM, проработавшие в компании долгие годы и привыкшие слышать о «великой технологии IBM», оставались равнодушными к идеям нового директора. Герстнер приводил такие доводы: «Сейчас технологии меняются настолько быстро, что ни одна компания не сможет в одиночку получить устойчивое конкурентное преимущество на этой основе…[Вопрос в том, как] вы поможете клиентам использовать технологию».
К продаже решений через преобразование трех видов ценности
Под влиянием успеха IBM многие другие компании, включая Cisco, Compaq, Sun Microsystems и Unisys, предприняли попытки перейти к продаже решений. Даже представители Microsoft, производителя конечного продукта, заявили на презентации, устроенной для банковского сообщества: «Цель нашей деятельности – продажа не программного обеспечения, а продажа решений, которые помогут банкам лучше обслуживать своих клиентов».
Несмотря на некоторый успех, никому из последователей IBM не удалось так же хорошо провести преобразования. Почему этот переход требует столь сильного напряжения сил? Модель трех видов ценности, описанная в предыдущей главе, показывает, что превращение в поставщика решений требует существенного изменения каждого элемента концепции маркетинга (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Переход от продукта к решению на основе преобразования трех видов ценности
Целевые клиенты, которые будут платить за решения
В своем годовом отчете за 2000 год сетевая компания 3Com констатировала: «Есть продукты, и есть решения. Продукт выполняет определенную функцию. Решение удовлетворяет нужды людей. Люди хотят решений». Очевидно, что все хотят получить, скорее, решение своих проблем, нежели продукты, но далеко не каждый готов за это платить. Принципиальная разница между нуждами клиента и его запросами заключается в том, что запрос – это та же нужда, но за нее клиент способен и готов заплатить. Предоставляя клиенту решения, необходимо подстроиться под его запросы, что влечет большие затраты, и поэтому компании должны довольно точно определить качество потребительской ценности для своих решений.
